清华北大EMBA联考中，200分总分中管理案例就占了80分，材料很长，又要在30分钟内完成一道几千字的大题，很多人很是痛苦！
     那么，管理案例考什么，
     如何考，
     如何快速备考得高分，
    要点与技巧何在？
  
   联考密训：
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     光说不练，考试完蛋。我先给大家2023年度的一个管理案例真题，大家试着做一下。后面附有答案解析及做题方法。然后我们课堂上详细解答本题及衍生搞屁考点。

案例 :  柯达与富士的转型 

      柯达的衰败绝不是因为它不创新，恰恰相反数码相机里的很多第一个都是柯达创造的；同样富士的幸存更不是完全因为其全面转型，因为直到现在拍立得还是富士的重要业务之一。

……

01数字时代，“卤化银”战略不再奏效

       尽管柯达和富士胶片都生产相机，但它们的核心业务还是集中在胶片和后期处理的销售上。收入的绝大部分来自于用于冲洗和打印照片的化学品和纸张市场，而非相机本身。这就是柯达提出的“卤化银”战略，这种商业策略类似于剃刀和打印机制造商的策略，赠送免费的剃须刀和打印机，同时在剃须刀刀片和墨盒上赚钱。

    同时，摄影胶片的制造是由各种技术的微调结合而成的复杂过程，具有很高的技术壁垒。因此，胶卷业务利润丰厚。

  对于柯达和富士来说，胶卷就是一切！

    巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷

   上世纪90 年代初，数码技术兴起，相机逐渐转向数字化。消费者开始购买数码相机而不是传统胶卷相机。市场开始缓慢地萎缩，然后以每年20 %或30 %的速度暴跌。2010年，全球对摄影胶片的需求下降到不到十年前的十分之一。

   紧随其后的是智能手机席卷全球，人们从打印图片到将其存储在数字设备上或在社交媒体平台上在线共享。换句话说，数字时代的商业模式与“卤化银”商业模式完全不同，胶片和后期处理的核心业务正在消失。

   柯达和富士同时遭遇了新兴数码影像技术带来的巨大挑战，但是不同战略却产生了不同的结果。柯达在2012年申请破产保护，退出传统业务，出售专利，然后在2013年重新成为一家规模大幅缩小的公司。而富士胶片在二次创业中立即投身企业产品创新、公司重组，从而华丽转身，从一家相对狭窄的照相用品供应商转变为一家拥有大量医疗保健和电子产品的多元化公司。

02 柯达经历了什么？ 关键词：试图在数字世界复制“卤化银”模式

       柯达发明的数码相机，成了柯达的掘墓者。只有技术和创新还不够，必须变为生产力，转化成公司效益，给企业带来利润。柯达被自己发明的数码相机所打败，颇具讽刺意味。

     1975年，柯达工程师史蒂夫·萨森发明了世界上第一部数码相机。而当时公司的管理层并没意识到这是一个市场奇迹。柯达工程师发明的第一台数码相机。1981年，索尼发布了第一台真正意义的数码相机Sony Mavica，预示着数码摄影有可能取代柯达建立起来的胶卷商业帝国，但这并未引起柯达的重视。

     1985年，柯达仍然没有为数码摄影最终取代胶卷做好准备，而是选择利用数码技术来提高胶卷质量。尽管这时在柯达实验室里已经产生了1千多项与数码相机有关的专利。1986年，柯达发明了第一台百万像素数码相机，但其害怕对“胶卷市场”带来冲击，就将整个技术雪藏了，一直没有发布新相机。

    1994年，柯达推出第一款成熟的商用消费型数码相机DC40，售价299美元。但因为图像质量差，而且价格昂贵，并未获得市场认可。

    1996年，柯达推出了Advantix 预览（Advantix Preview）胶卷与相机系统，耗资5亿多美元。Advantix被消费者成为最奇葩的相机，因为它是一部必须用胶卷冲印的数码相机。它可以让客户预览他们所要拍摄的照片，并标明他们想要冲印多少张。这是柯达选择利用数码技术支持胶卷业务的极致做法，当然结果是以失败告终。

   90年代后期，柯达在合作伙伴商店安装了10000个数码照片打印亭Digital kiosks，用于打印数码相机照片。但这并不成功，因为大部分消费者选择在家打印照片，惠普、施乐等公司生产的一系列更便宜的喷墨打印机满足了这一需求。

柯达的数码照片打印

   2001年，柯达收购了一家名为Ofoto的照片分享网站。柯达了解数字化的重要性，所以投资于这项技术，而且还预见到了图片将在网上分享。不幸的是，它利用Ofoto让人们打印数码照片，却没有意识到在线照片分享是一项新业务，而不仅仅是扩大印刷销售的一种方式。

   2002年，柯达大举削减相机业务预算，把钱投入喷墨打印机，以期靠它在市场上大翻身。2003年9月，柯达正式宣布放弃传统的胶卷业务，重心向数字产品转移。而此时佳能、尼康等日系数码相机已经拥有了很强的品牌号召力和市场占有率了。

   2006年，柯达毅然更换公司标识，去掉了自1971年开始就使用的“黄盒子”和“K”图形，意味着柯达与胶卷世界的联系开始断裂。

  2009年，柯达实施二次战略重组，裁员幅度高达50%。

  2012年，柯达将申请破产保护，并且将面临资产重组。

   柯达陷入了“一直在转型，一直未转型”的尴尬局面，曾经的胶片大王最终走向了没落，走向了破产，这给无数企业留下了诸多的思考空间。

03 富士做了什么？

 关键词：传统行业消失，核心技术永存

   如果说企业拥有的价值观、技术等可以称之为种子,那么市场就会有对各种产品的需求。能使企业技术和市场需求相吻合,就是公司能够长久立足之道。——富士胶片集团首席执行官古森重隆

   富士胶片在古森重隆的带领下进行了一系列根本性的改革，通过创新和外部增长来转变其业务。不仅在数码摄影技术领域占有一席之地，还将业务拓展到电子产品和医疗保健等领域，从而实现华丽转身。

   通过缩减生产线和关闭冗余设施来重组其现有业务。同时，研发团队重新评估已有的技术，以使其与未来需求和新市场相匹配。将有潜力的核心尖端技术整合优化到新的成长领域。

  进入多元化的新兴市场。通过评估，富士发现医药品、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等6大领域，都是成长潜力巨大的领域。这些新的领域能很好地融合富士胶片的现有技术，开拓新兴市场。富士胶片利用现有的胶片技术，并在新技术上进行了大量投资。

     通过并购快速拓展新领域。在现有技术无法覆盖的领域，富士通过并购的方式快速发展。过去10年间，富士胶片从全球并购了大约40家企业。例如，它收购了Toyoma Chemical进入制药业务，并与Xerox合作组建了Fuji-Xerox，以巩固其在数字成像领域的地位。2018年富士胶片8亿美金收购细胞培养基公司Irvine Scientific，扩大生物医学业务。   2019年2月底，富士胶片集团发布了2018财年第三季度财报。财报显示，富士胶片前三季度销售收入为162.14美元，营业利润14.26亿美元。值得注意的是，这家公司在影像事业领域的销售额为27.37亿美元，医疗健康和高性能材料事业领域的销售额则高达68.37亿美元。

   尽管公司名称还保留“胶片”两字，但今天的富士胶片早已不再是一家胶片公司。富士胶片正向着以医疗健康和高性能材料为首的新领域展开多元化的开拓。

04 总结

       柯达也在不遗余力地为适应数字化转变而努力。但是方向错了。面对市场它做出了积极的反应，但是做一些事情和做正确的事情是完全不同的。

     柯达没有真正接受市场颠覆性变化所开辟的新商业模式。他们试图在数字世界中复制“卤化银”业务模型。柯达发明了第一款数码相机并投资于这项技术，甚至还明白照片将在网上共享。失败的地方在于并没有意识到这是一种新的商业模式，而不仅仅是扩大印刷业务的一种方式。

    柯达试图理解市场变化并做出反应，但它采取了广泛而全面的方式，而不是深入挖掘和探索新的价值形式。他们不断试图用各种方式来“证明自己”可以像以往一样赢得巨大的胜利。进而犯下了一系列代价高昂的战略错误，最终导致了公司的倒闭。

   变革将会到来，随之而来的是可持续增长和价值实现的新挑战和机遇。柯达失败的最大原因可能是它曾经取得的巨大成功，无法真正接受颠覆性变革带来的新商业模式；富士能幸存并发展的原因则很可能是其拥有一位有着超凡决策能力的掌门人。

问题:

1、 柯达和富士进军外国市场，分别采取了什么策略？

2、 两家公司转型均有什么困难？

3、 柯达失败的原因？

4、 结合这两家公司，企业柯达与富士竞争转型有什么启示？


全真解析（仅供参考）

管理案例真题高分作答范例

问题1: 柯达和富士进军外国市场，分别采取了什么策略？

答：

柯达与富士在全球化扩张中采取了截然不同的策略，其根源在于对“市场”定义的差异。

1、柯达的策略：全球标准化与“殖民式”扩张

       柯达奉行的是典型的全球标准化策略。
  它依靠其无可匹敌的技术优势（如柯达胶卷的全球统一高质量）和品牌影响力，在全球市场复制其在美国成功的“卤化银”商业模式。
其核心是：

输出产品与标准：向全球输出统一的胶卷产品、冲洗技术和质量体系，建立庞大的全球分销网络。

控制产业链：通过提供相机、胶卷、冲印化学品和相纸，并授权或建立冲印店，控制整个摄影生态链，确保利润核心（胶卷和相纸）的持续销售。

品牌驱动：依赖“柯达时刻”的情感营销和品牌霸主地位，自上而下地占领市场。这种策略在技术稳定的时代效率极高，但本质是将其美国商业模式强加于全球市场，缺乏本地适应性和灵活性。

2、富士的策略：差异化竞争与战略联盟

    富士作为市场的挑战者，采取了更灵活、更具适应性的差异化与聚焦策略。

价格差异化：以低于柯达10%-20%的价格切入市场，尤其是在对价格敏感的新兴市场，成功抢占份额。

本土化融合：深入理解本地渠道和消费者习惯，与本地经销商建立更紧密的合作关系，而非完全自建体系。

战略联盟：最具代表性的举措是与施乐（Xerox）成立合资公司富士施乐。此举不仅让富士获得了先进的办公成像技术，还借助施乐的全球销售网络快速进入了B2B市场，避免了自建渠道的巨大成本和风险，是一种“借船出海”的聪明策略。

核心区别：柯达是“帝国建造者”，追求全球统一；富士是“敏捷的挑战者”，善于利用合作和差异化寻找突破口。

问题2: 两家公司转型均有什么困难？

答：

两家公司面临的共同困难是“创新者的窘境” 和 “核心能力刚性” 的经典体现。

1、认知与路径依赖的困难：最大的共同障碍是思维模式。两家公司数十年的成功都建立在“卤化银”精密化学技术的巨大护城河之上。管理层、研发体系、企业文化乃至利润中心都围绕胶卷业务构建。承认数码技术等于否定自己的过去，这种认知转变极其痛苦且困难。

2、财务与资源的冲突：转型意味着要将巨大的资源从当前仍贡献绝大部分利润的“现金牛”业务（胶卷），投入到前景不明、初期必然亏损的新业务中。这会导致短期财务报表难看，面临来自股东和资本市场的巨大压力。“左右手互博” 的资源分配矛盾贯穿始终。

3、组织与人才的挑战：企业需要完全不同的能力。胶卷业务需要化学家和精密制造工程师，而数码业务需要软件工程师、电子学家和互联网产品经理。如何重构组织架构、激励体系，并吸引和保留新领域的人才，是巨大的管理挑战。

问题3: 柯达失败的原因？

答：

柯达的失败并非源于技术落后或缺乏尝试，而是一场 “战略惰性” 导致的悲剧。
其根本原因有三：

1、致命的战略误判：试图在数字世界复制模拟时代的商业模式。这是柯达失败的核心。它意识到了数字技术的威胁，但其所有应对措施（如Advantix预览系统、Ofoto网站）的最终目的，都是为了促进更多人打印照片，从而保卫其胶卷和相纸的利润核心。它未能认识到，数码摄影的本质不是“更好的打印”，而是“图像的获取、分享与使用”，这彻底颠覆了原有的价值链和商业模式。

2、被成功绑架，无法克服“路径依赖”：过去的巨大成功成为了转型的最大包袱。庞大的胶卷业务资产和利润使得公司无法果断地“创造性自我毁灭”。管理层在心理和财务上都依赖于旧业务，导致其数码化战略犹豫不决、左右摇摆，错过了最佳转型时机。

3、无效的创新与并购：行动与战略本质脱节：柯达确实发明了数码相机并进行了大量投资并购（如Ofoto）。但这些举措是战术性的，而非战略性的。它收购Ofoto是为了卖更多相纸，而非打造一个Instagram式的社交平台。其创新未能服务于一个清晰、坚定的新愿景，只是旧愿景的修修补补，最终导致“一直在转型，一直未转型”。

问题4: 结合这两家公司，企业竞争转型有什么启示？

答：

柯达与富士的案例为当今所有企业提供了关于数字化转型与战略创新的宝贵启示：

启示一：技术转型必须以商业模式转型为前提。企业必须回答：“新技术将如何改变我们为客户创造价值的方式？我们的利润来源将如何变化？” 不能仅仅将新技术视为优化旧业务的工具，而应将其视为重塑价值链的机遇。思维要从“产品中心”转向“用户价值中心”。

启示二：核心能力是“跳板”而非“枷锁”。富士的成功在于它理解了“传统行业会消失，但核心技术永存”的道理。它没有死守“胶卷技术”，而是将其在化学、光学、纳米技术等领域积累的核心能力（种子），重新评估和组合，应用于新的市场需求（土壤）中（如医疗、高性能材料）。企业应定期对自身核心技术进行“资产盘活”，寻找新的应用场景。

启示三：领导力的关键是敢于为未来“下注”。转型必然伴随阵痛和不确定性。富士的古森重隆展现了强大的战略决断力，敢于进行根本性改革、裁员和并购。这要求领导者必须具备战略前瞻性和强大的变革领导力，能够克服短期业绩压力，坚定地投资未来。

启示四：生态合作与并购是快速获取新能力的捷径。在自身不具备新领域能力时，富士通过战略合资（富士施乐）和精准并购（进入制药、生物等领域）快速补齐短板，实现了非线性的跨越式增长。企业需保持开放，善用资本手段加速转型。

总结：企业的长期生存不取决于它过去有多成功，而取决于它能否持续地重新定义自己，并使其商业模式与市场创造价值的新方式保持同步。预见变化、拥抱本质、重构能力，是永恒的经营主题。

高分模型解析

管理案例分析：考什么、如何考、如何高分备考

一、 考什么？（考核目标）

EMBA管理案例绝非考察你的阅读速度或记忆能力，而是在高压环境下评估你是否具备一名高级管理者应有的核心素养：

1、信息提炼与抓取能力：在浩繁的文字中快速识别背景、矛盾、策略、结果等关键信息。

2、理论联系实际的能力：能否用经典的管理学框架（如SWOT、PEST、波特五力、价值链、核心能力、创新者的窘境、第二曲线等）来分析和解释案例中的现象。

3、系统分析与逻辑思辨能力：不是罗列观点，而是能系统地、有逻辑层次地分析问题根源，并能辩证地看待问题（例如：柯达创新了为何还失败？）。

4、战略决策与前瞻能力：能基于分析，提出有见地的、可执行的建议和启示，体现决策者的高度和视野。

5、书面表达能力：在极短时间内，用专业、简洁、条理清晰的文字呈现你的思考。

二、 如何考？（题型与形式）

形式：
一道综合案例分析题，材料长约2000-4000字。

题型：
通常是 个递进式的问题，从事实描述（是什么）到原因分析（为什么）再到策略建议（怎么办）。

时间：
30分钟左右（包括阅读和作答）。

分值：
通常占80分，是决定总分的关键。

三、 如何快速备考得高分？（要点与技巧）

核心心法：你不是考生，你是临危受命的总裁及顾问，要有分析的解决问题。。

第一步：阅读与破题（4-7分钟）

     先看问题，带着问题读材料：不要一头扎进材料里！先花30秒快速浏览问题，知道考官要考你什么，然后在阅读时有的放矢地寻找答案线索。

边读边划，做好标记：

  圈出主体：如柯达、富士、管理层。

划出关键事件与时间轴：如“1975年发明数码相机”、“1996年推出Advantix”、“2001年收购Ofoto”。这能帮你快速理清发展脉络。

标记核心概念与策略：如“卤化银战略”、“多元化”、“并购”。

备注可能使用的理论框架：看到“技术壁垒”想到波特五力，看到“新模式”想到商业模式画布，看到“路径依赖”想到核心能力刚性。

总结核心矛盾：读完材料后，用10秒钟问自己：这个案例最核心的矛盾是什么？（本例：颠覆性技术来临，两家传统巨头为何一死一生？）

第二步：构思与作答（20-23分钟）

框架先行，结论前置：

切忌想到哪写到哪！每个回答都采用“总-分-总”结构。

第一句直接点明核心观点（总）。例如：“柯达失败的根本原因在于其试图在数字时代复制模拟时代的商业模式。”

分点论述，使用逻辑连接词（分）。如“首先，…其次，…最后，…”或“第一，…第二，…第三…”。每一点尽量用“观点+案例事实佐证”的方式。

最后一句简要总结或升华（总）。

使用专业术语，展现管理素养：在答案中自然地融入管理学概念，如“路径依赖”、“第二曲线”、“价值链重构”、“商业模式创新”、“现金牛业务”、“组织变革”等。这是获取高分的关键。

答案源于材料，高于材料：分析必须紧扣案例事实，但启示部分可以适度延伸，结合更广的商业视野（如对比诺基亚、苹果、Netflix等）。

卷面整洁，条理清晰：分段、标号（1、2、3）、留白。让阅卷人能在10秒内抓住你的逻辑脉络。字迹可以不好看，但一定要清楚。

第三步：检查（1-2分钟）

快速浏览，检查是否有明显漏答、错别字或语句不通顺之处。

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